企业把CRM置于供应链一体化的基础之上，相对于单个企业实施的CRM凸显出以下明显的市场优势：

　　1.克服外部信息孤岛

　　以单个企业为单位实施客户关系管理很大程度上解决了内部信息沟通问题，但企业与企业之间客户资源的私有化问题却相当严重。因为在传统模式中，供应商与制造商、制造商与销售商、批发商与零售商、零售商与顾客之间是一种基于价格与利润挤压的博弈关系，从供应商到终端顾客实质上是一条“博弈链”，一方的获益往往是另一方的让利。因此各企业的信息技术多样且独立，进行信息技术整合难度大，尤其是由于信任的缺乏、利益的博弈，企业对于提供各种市场信息存在着戒备，各企业只得跨过下一级企业去搜集客户资料，这样不仅形成企业与企业之间的信息孤岛，增加重复收集信息的成本，且与终端客户越远，信息失真的可能性就越大，以至于产生信息的“牛鞭效应”。而供应链一体化基础上的CRM是一项系统工程，管理模式排除了博弈关系，使之建立起信任与合作的双赢性战略联盟，形成了企业之间的战略伙伴关系，在市场运营过程中其依靠现代信息技术支撑，通过前馈的信息流和反馈的物流及信息流，将供应链成员直至终端客户连成一个协作整体，从而使链上信息能够顺畅流通，实现了协作者之间的多维双向沟通和信息共享。

　　供应链一体化思想的精髓是：企业集中优势专注于核心业务，对于非核心业务则采取简化、分立、剥离、外购、外包等放松管制的措施。这样，企业以自身核心优势资源整合协作企业资源时。总会寻租到现有的、比企业自营更低的成本。这里包括：一是，通过供应链上的无缝链接，能够将供应商、生产厂家、分销商、零售商等企业的现存资源进行优化整合，避免了与新产品开发相配套的厂房、设备、营销网络建设的巨额投资，从而减少了资本负担，降低了企业自营的风险成本，实现了产品和市场开发的成本组合最小化。二是，供应链一体化基础上的CRM是一种“拉”模式，即由顾客需求驱动，生产、销售根据实际顾客需求而不是预测需求进行协调，为此，供应链使用快速信息流机制把顾客需求信息传递给上游，系统的变动性减少，尤其制造商、零售商面对的变动性小了，供应链上的库存降低了，成本也得到了优化;三是，在供应链一体化模式下，管理信息、管理技术和物质资源成为供应链节点企业的共享资源，克服了企业“纵向一体化下“大而全——小而全”的资源浪费，缩短了定单履行时间，从而降低了庞大的业务管理成本，等等。

　　企业理念的本质是向客户提供最优价值，并最终得到客户的最好回报。传统企业凭借自身资源，或单独面向市场，或以“纵向一体化”形式面对市场而获利，他们按照自己对市场的预测设计和生产产品，按自己的需要为顾客提供服务，由于体制的局限，企业往往离顾客较远，难能满足顾客的需求，顾客跳槽和背离不可避免。而供应链一体化下的CRM系统使企业客户管理内涵得到拓展，客户受到了前所未有的重视，整个供应链就是围绕顾客而展开的服务网络，在这个网络中，通过各方面兑现订单履行承诺来实现顾客化满足：有的企业开发和设计顾客喜欢的产品，有的企业以最低的成本生产出优质产品，分工协作，协调运行，再加上敏捷的物流保证，及时的可得性，完善的售前、售中、售后服务，赋予了企业更完善的客户交流能力，使顾客认为该产品就是为我量身定做的，该产品所承载的服务正是我所需要的，从而可以带来最大化客户收益率。特别是供应链一体化的资源整合机制，使链上各企业活动灵敏度提高，快速响应客户需求的能力更强，能够实现单个企业无法实现的市场目的和顾客服务绩效，由此，企业提高客户忠诚度和降低其流失率的水平是一个企业所不能及的。

　　在供应链一体化之前，主导企业管理的是“纵向一体化”的运营体制模式，此模式即表现为以产品生产职能为中心的市场纵向集成，企业基本保持自给自足的状态。但激烈的竞争态势表明，企业不可能面面俱到，无所不为，必须把握好自身优势并善于借助外力，通过寻求外包进行市场的横向集成。供应链一体化就是在对供应链成员核心竞争力优化选择的基础上连结起来的一种“横向一体化”的集成管理模式。它有效克服了纵向一体化营销管理模式下难以摆脱的结构僵化成本居高不下、层级众多管理难度大、业务流程长负担重及市场不确定风险大等弊端。增强了企业组织的柔性，提高了信息流、资金流和物流的双向性流动，实现着协作者之间资源共享和运行的协调一致，从而能得以提高对市场反应的速度和能力。构建供应链一体化的CRM运营模式需要体制的搭建与机制的健全。为此要做好以下工作：

　　CRM既是服务顾客的技术体系，更是企业管理的一种价值观，如果没有企业的价值理念为依据，CRM就没有了根基和支持。从企业的角度看，市场目标实现的关键评价指标是企业既定利益是否能够实现，企业价值是否能够最大化，但前提是顾客利益是否能够实现，顾客价值是否能够最大化。因此，顾客及其价值实现是供应链一体化的驱动力和决定因素。但传统的供应链价值分析中从供应主体出发，以成本或利润为基础，着眼于链上企业价值的生成与实现，却忽略了其价值的来源始于顾客需求，在分析价值时患了“近视症”。

　　新型供应链一体化的CRM要求用客户的眼光观察一切，从客户需求出发，建立需求倒推、市场拉动、信息共享、面向流程的运营模式。新模式必需在基于供应链整个价值增值环节上谋求流程重组，它要求企业在对自身竞争力或优势资源进行评估的基础上，对供应链进行“横向一体化”改造。做法是：企业首先从客户的角度审视整个价值链，体会客户在产品整个生命周期中使用、维护、升级、追求附加价值的种种需求，从提供及时、全面、适宜的产品与服务出发寻求合作伙伴关系和顾客关系，同时拥有以客户为中心进行流程管理的虚拟企业。然后，一方面参加到有竞争力的供应链中去借势和取长补短，另一方面又以自身优势构建一条规模适宜的，从产品和服务设计开始，通过采购、生产制造由销售网络把产品及其服务送到终端顾客的一体化价值实现网链。在链中企业以自身的核心竞争力业务整合成员企业的优势资源，支持价值链的协调运行，并通过链上各企业核心资源的优势互补，创造出更高的价值，追求与最能带来利润的客户群建立牢固持久的关系。

　　就好像Intel充分利用其核心拉求优势——芯片技术来整合微软的软件优势、联想的硬件制造优势和市场优势，形成了一条在中国市场独占鳖头的供应链一样，使企业竞争力得到加强的同时，风险得以规避。

　　企业流程与满足顾客需求的同步优化供应链上供需价值的实现过程应是顾客需求的满足过程，这一过程在供需两方又表现为不同的形式：对于供给方来说，表现为供应商、制造商、分销商等各个成员主体通过各种价值活动完成的价值提供与传递过程，并以成员合作关系为基础，通过各活动之间的无缝对接与集成优化来提高效率;而从顾客的角度来说，这一过程则与顾客的购买过程中包括诸如购买前的信息搜集、比较选择、购买决策以及消费和使用后的废弃等等价值环节紧密联系在一起。只有供应链企业提供的价值传递过程与顾客购买和消费的价值接受过程统一起来，在时间、空间、内容、形式等方面充分满足顾客需求，才能最终实现顾客价值。也就是说，只有通过供应链上企业价值链与顾客价值链的无缝对接.才能把合适的产品、以合适的数量、在合适的时间送到合适的地点，快速、高效响应和满足合适客户的合适需要，从而也才能在降低供应链成本的同时，实现顾客价值的最大化。所以，从供应链一体化的角度来考察，供应链既是企业价值生成和实现的价值链，也是顾客价值获得与实现的价值链，顾客价值链直接决定着企业价值链的成长和竞争优势的巩固与提升。如果企业能够将二者进行平衡对接，那么，源于企业价值链的驱动力与源于顾客价值链的拉动力就能够形成合力，这种合力所体现的形态就是信息流、物流、资金流在供应链中的畅通以及从供应商、生产商、物流商、销售商直至终端顾客的价值最大化或同步优化。

　　供应链一体化的CRM不仅是一条连接供应商到终端顾客的物料流、信息流、资金流，而且是一条服务流、增值流。因此企业不仅仅是从技术上对待客户关系管理，更是从组织结构和企业文化的高度对待它，要求每位员工都能依据客户需求的变化而提供满意的产品和服务，但这是企业传统等级制度下难以实现的。所以，流程再造还需要在企业内部流程中形成供应链关系，要求企业必须构建新的组织结构和保障体系。根据客户关系管理以“客户满意”为中心的管理原则，企业组织结构的调整，要以提高企业沟通效率、激励员工参与为目标。埃德森·斯潘塞说：“在理想的企业结构中，思想既自上而下流动，又自下而上流动，思想在流动中变得更有价值，参与和对目标的分担比经理的命令更为重要”。据此，企业必须将内部传统的“金字塔”组织结构改建为一个全新的扁平化的组织结构，让个人在新的岗位上发挥更大的创造力，使企业的组织结构能动态跟踪客户的需求和市场变化，并能更快地做出反应。在新型的组织结构中，客户处于顶尖位置，以充分体现客户至上的经营理念。同时，管理职能将部分地从管理者转移到一线员工的层面，这样员工才能具有创造性工作的自由和权力，并由执行者变为工作岗位的管理者，具备快速反应的能力。在新型的组织结构中，部分决策权已转移到一线员工的层次，管理者应授权给员工，组建恰当的工作小组，并以恰当的方式对员工进行引导、激励和绩效评析。管理者还要从领导者的角度来帮助员工获得正确的信息，提供各方面的有力支持，促使员工全身心投人到供应链的价值创造体系之中。

　　从本质上说，供应链一体化是企业内部和企业之间供给和需求管理的集成，企业只有跨越内部资源界限，借助信息技术手段，协同实施客户关系管理，才能实现对整个供应链资源的有效组织和管理。供应链企业在供应链中的地位是多种因素综合作用的结果，其中较为重要的两个因素：一是主观上受其核心竞争能力的制约，二是客观上受其顾客价值贡献大小的影响。依据对价值活动以及成员顾客价值贡献的分析，供应链成员可以找到价值链中能够驱动更多顾客价值的环节，通过对上下游价值活动的整合，使有实力的企业在供应链中建立起龙头主导地位。随着价值增值活动在供应链成员中的动态分配与调整，使得竞争能力强的成员可以承担更多的顾客价值传递任务，实现顾客价值的贡献与企业实力相匹配，也有助于供应链内部形成责任与能力的协调均衡。

　　在这个系统中，核心企业只抓有竞争力的核心业务，将非核心业务外包给其他有此核心竞争力的企业去完成，从而使各协作企业的优势资源得以耦合为一个整体的核心竞争力去参与市场竞争，这样就能以供应链整体的核心竞争力来抵抗和规避风险，将单个企业的风险消溶于供应链之中，增强单个企业抗风险能力。总之，成员企业要针对现有问题、发展问题以及广泛的服务合作事项进行协调，建立利益共享、风险共担的合作机制。

　　任何一个企业参与到供应链联盟中来，其根本目的是为了追求经济利益，如果有任何盟员不满意制定的利益分配方案，就会给一体化联盟带来一定的利益损失，那么顾客与企业价值最大化则难以实现。由此，在联盟中一个合理的、令人满意的利润分享机制尤为重要。而对于利益分享可能有多种方案以及考虑因素，因此联盟必须找到一种处理利益分摊问题的方法，使利益分享的方案具有相对的合理性，能为各单位接受。一般可采用供应链利益分享的两阶段法进行。首先是在利益还没有形成之前，采用一种谈判集的方法，做一下初次的利益分配方案。即在利益没有实现之前，根据某些可以比较容易识别的因素如固定资产的投入和供应链合作伙伴之间的关系等来进行分配，各个企业获得初步分配满意的利益;第二个阶段是在利益实现之后，对超出各个合作企业初次分配得到利益的那一部分利益进行分配，即对超额利益进行再分配，以对开始的供应链利益分配方案进行调整。这个阶段考虑的因素是供应链合作伙伴所承担的风险、企业为实现目标的努力水平、对供应链的贡献度等。在此过程中，采用的利益分配方法是博弈论的方法。因为供应链成员之间在进行这一过程的利益分配讨论时，更多的是一个互动的过程，同时个体理性的作用会大于整体理性，所以，使用博弈的方法比较科学、合理一些。需要注意的是：在供应链中有一种现象，就是核心企业利用其主导地位对其他企业进行利益压榨，这种做法是非常错误的。因为，供应链合作价值的大小体现在诸如交货期、标准化、低库存等能为企业带来利益的多个方面，所以，核心企业要注意充分发挥激励成员企业的主导作用。