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4.构建扁平化的企业支持体系

　　供应链一体化的CRM不仅是一条连接供应商到终端顾客的物料流、信息流、资金流，而且是一条服务流、增值流。因此企业不仅仅是从技术上对待客户关系管理，更是从组织结构和企业文化的高度对待它，要求每位员工都能依据客户需求的变化而提供满意的产品和服务，但这是企业传统等级制度下难以实现的。所以，流程再造还需要在企业内部流程中形成供应链关系，要求企业必须构建新的组织结构和保障体系。根据客户关系管理以“客户满意”为中心的管理原则，企业组织结构的调整，要以提高企业沟通效率、激励员工参与为目标。埃德森·斯潘塞说：“在理想的企业结构中，思想既自上而下流动，又自下而上流动，思想在流动中变得更有价值，参与和对目标的分担比经理的命令更为重要”。据此，企业必须将内部传统的“金字塔”组织结构改建为一个全新的扁平化的组织结构，让个人在新的岗位上发挥更大的创造力，使企业的组织结构能动态跟踪客户的需求和市场变化，并能更快地做出反应。在新型的组织结构中，客户处于顶尖位置，以充分体现客户至上的经营理念。同时，管理职能将部分地从管理者转移到一线员工的层面，这样员工才能具有创造性工作的自由和权力，并由执行者变为工作岗位的管理者，具备快速反应的能力。在新型的组织结构中，部分决策权已转移到一线员工的层次，管理者应授权给员工，组建恰当的工作小组，并以恰当的方式对员工进行引导、激励和绩效评析。管理者还要从领导者的角度来帮助员工获得正确的信息，提供各方面的有力支持，促使员工全身心投人到供应链的价值创造体系之中。

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5.确立企业在供应链一体化服务中的地位，形成一体化成员间的合作机制

　　从本质上说，供应链一体化是企业内部和企业之间供给和需求管理的集成，企业只有跨越内部资源界限，借助信息技术手段，协同实施客户关系管理，才能实现对整个供应链资源的有效组织和管理。供应链企业在供应链中的地位是多种因素综合作用的结果，其中较为重要的两个因素：一是主观上受其核心竞争能力的制约，二是客观上受其顾客价值贡献大小的影响。依据对价值活动以及成员顾客价值贡献的分析，供应链成员可以找到价值链中能够驱动更多顾客价值的环节，通过对上下游价值活动的整合，使有实力的企业在供应链中建立起龙头主导地位。随着价值增值活动在供应链成员中的动态分配与调整，使得竞争能力强的成员可以承担更多的顾客价值传递任务，实现顾客价值的贡献与企业实力相匹配，也有助于供应链内部形成责任与能力的协调均衡。

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供应链伙伴关系包括核心企业与供应商的伙伴关系，与制造商的伙伴关系，与销售商、零售商的伙伴关系。它们基于一定利益基础和共同愿望而建立，并在供应链中担任不同的角色，沟通、协调、各取所长、优势互补是形成良好合作关系的重要途径。在供应链环境下企业既是一个相对独立的经济体，更是—个拥有独特资源的节点;既是价值的创造者，又是服务的享用者。上游企业作为下游企业的供应商和服务提洪者，服务质量的好坏直接决定了供应链的整体效率和利润的实现速度，因此企业间需要以供应链整体利益和目标为指南协调行动，密切合作以形成一个功能性网络。

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供应链伙伴关系包括核心企业与供应商的伙伴关系，与制造商的伙伴关系，与销售商、零售商的伙伴关系。它们基于一定利益基础和共同愿望而建立，并在供应链中担任不同的角色，沟通、协调、各取所长、优势互补是形成良好合作关系的重要途径。在供应链环境下企业既是一个相对独立的经济体，更是—个拥有独特资源的节点;既是价值的创造者，又是服务的享用者。上游企业作为下游企业的供应商和服务提洪者，服务质量的好坏直接决定了供应链的整体效率和利润的实现速度，因此企业间需要以供应链整体利益和目标为指南协调行动，密切合作以形成一个功能性网络。

　　在这个系统中，核心企业只抓有竞争力的核心业务，将非核心业务外包给其他有此核心竞争力的企业去完成，从而使各协作企业的优势资源得以耦合为一个整体的核心竞争力去参与市场竞争，这样就能以供应链整体的核心竞争力来抵抗和规避风险，将单个企业的风险消溶于供应链之中，增强单个企业抗风险能力。总之，成员企业要针对现有问题、发展问题以及广泛的服务合作事项进行协调，建立利益共享、风险共担的合作机制。

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6.设置科学合理的供应链一体化利益分享机制

　　任何一个企业参与到供应链联盟中来，其根本目的是为了追求经济利益，如果有任何盟员不满意制定的利益分配方案，就会给一体化联盟带来一定的利益损失，那么顾客与企业价值最大化则难以实现。由此，在联盟中一个合理的、令人满意的利润分享机制尤为重要。而对于利益分享可能有多种方案以及考虑因素，因此联盟必须找到一种处理利益分摊问题的方法，使利益分享的方案具有相对的合理性，能为各单位接受。一般可采用供应链利益分享的两阶段法进行。首先是在利益还没有形成之前，采用一种谈判集的方法，做一下初次的利益分配方案。即在利益没有实现之前，根据某些可以比较容易识别的因素如固定资产的投入和供应链合作伙伴之间的关系等来进行分配，各个企业获得初步分配满意的利益;第二个阶段是在利益实现之后，对超出各个合作企业初次分配得到利益的那一部分利益进行分配，即对超额利益进行再分配，以对开始的供应链利益分配方案进行调整。这个阶段考虑的因素是供应链合作伙伴所承担的风险、企业为实现目标的努力水平、对供应链的贡献度等。在此过程中，采用的利益分配方法是博弈论的方法。因为供应链成员之间在进行这一过程的利益分配讨论时，更多的是一个互动的过程，同时个体理性的作用会大于整体理性，所以，使用博弈的方法比较科学、合理一些。需要注意的是：在供应链中有一种现象，就是核心企业利用其主导地位对其他企业进行利益压榨，这种做法是非常错误的。因为，供应链合作价值的大小体现在诸如交货期、标准化、低库存等能为企业带来利益的多个方面，所以，核心企业要注意充分发挥激励成员企业的主导作用。