实施ERP项目以目标为导向，是典型的项目管理。如何在一个企业里成功实施ERP项目？这是准备或正在实施ERP项目的企业关心的话题，如何在人力资源有限、产品存在缺陷的情况下按时间、按范围、低成本、高质量的完成ERP项目的交付也是每个ERP从业人员的所关心的话题，也是一个老生常谈的话题，在很多网站、期刊上可以看见各种各样理论方法、经验总结、失败教训、统计分析等五花八门的文章。在这里根据自己多年的项目经历从十个方面谈谈如何有效提高ERP成功交付率，ERP项目是一个复杂的系统工程，下文中提到的十个方面不是ERP成功交付的全部方法，只是自己的心得和体会与大家分享，如有不对请多指正。
1、实施方法是关键
刚参加工作的时候就听说过ERP项目是“三边六拍”项目，所谓“三边”就是指项目实施过程中“边计划，边实施，边修改”，那时由于ERP未像现在这么普及，缺少系统实施方法论做支撑，因此在企业和实施方对范围不清、目标不明、无系统实施方法、经验不足的情况下出现哥伦布式的项目管理方法：走的时候不知道去哪里，去的时候不知道到了哪里，回来的时候不知道去过哪里，整个过程在做布朗运动，完全是一个无序的混沌状态，在这种情况下实施一个复杂而庞大的ERP系统工程，要想成功谈何容易。经过多年的行业发展，各ERP供应商都提炼出了自己的实施方法论。众所周知一个好的方法可达到事半功倍的效果，通过成熟的实施方法将项目进行阶段划分，明确各个阶段完成的工作内容、要达到的目标、量化的交付成果，制订切实可行的计划，便于项目的检查和可控，建立标准的工具包、文档模板库、知识库，可以快速高效的进行知识、技术的转移，可以尽量的降低用户的实施风险，以保证快速、高质量的完成交付工作，提高客户满意度。做为ERP顾问掌握科学的实施方法是充分必要的，并且能够熟练、灵活的对标准方法进行“裁剪”应用，但是在很多项目中很多项目经理、顾问并没有真正去领悟、重视公司的实施方法，很多时候都是在机械的去套用，甚至根本不懂或者仍然按“三边”方式做项目的大有人在，这是导致项目延期、失控、失败的主要因素之一。
净雅项目采用IBM实施方法论，分为五步实施法，与我们的四步实施法大同小异，只是在一些关键节点的控制更加严格，其中蓝图设计阶段的高阶蓝图、系统实现阶段的单元测试和集成测试都是我们在其他大型项目中值得推行和借鉴的，也是这些关键点保证了项目顺利交付，以上几点已经加入到新版的实施方法论中。
实施ERP项目其实就一个“教方法、给工具”的过程，传递的不仅仅是管理思想，更是一些思维方式、做事方法，达成目标、提高效率、提高管理的工具。
2、稳定的项目组织是保障
一般而言，ERP实施项目组至少是横跨两个机构的临时团队。团队的人员在合作之前相互不认识，因为一纸合同走到一起，尤其是对于甲方多数人是兼职工作，他们在开展ERP实施的时候还有自己的日常岗位工作；对于负责实施的乙方项目组人员也是因为项目的存在而临时组织到一起的，在进入这个项目之前可能是刚毕业或者有工作经验但是没有行业经验，从这两方面都决定了项目团队从开始到终止，是一个不断成长和变化的过程。项目组人员都要经历形成、震荡、正规、表现四个时期，通常情况下，在前两个时期对于乙方人员来说在团队建设上付出的努力要比甲方大，尤其是对客户关键用户的选拔和培养，而客户项目组人员对项目所创造的价值也是最小的时期，只有进入到正规、表现两个阶段的时候团队精神、工作绩效才逐渐提高。
尤其是在大型项目组，客户业务本身就比较复杂，对客户的核心关键用户的综合能力和素质要求通常很高，不仅要具备管理思维，熟练或精通本身业务流程，将来还要熟练掌握软件操作并能够处理软件中常见的一些问题，还需要有较好的沟通、协调能力，是顾问、客户高层、最终用户之间的桥梁。一般项目刚开始时企业几乎找不到与之匹配的现成人员，都需要通过乙方项目成员的培训和锻炼才能达到要求，而这样的人员的培养需要几个月甚至更长的时间，因此如果在关键的时刻核心人员的离职会给项目的推进带来毁灭性的灾难。很多项目之所以失败或者延期就是因为项目组成员不稳定而造成的。
项目经理的职责不仅仅是搭班子、带队伍，更需要维持团队的稳定性。
3、授权与汇报
大型项目可能包括FI、HR、SCM、生产制造、资金、预算、成本、CRM、协同等众多领域，顾问按模块领域分工是必不可少的。ERP项目管理是典型的目标管理，目标的达成既需要充分发挥团队成员和外部资源的积极作用，更要需要在项目经理的控制下有序进行，如何做到管而不死，放而不乱？这就是控制的艺术。控制的方式有很多种，且不同的领导风格、项目不同的阶段需采取不同的方式，在此处介绍两种行之有效的方式：充分授权调动项目组员的积极性，通过汇报来规范过程。项目经理可以在项目章程中约定授权和汇报机制，项目经理负责项目主计划和检查，通过分工授权各个小组完成负责领域的详细计划（月度计划、双周滚动计划）和执行，中间过程为其提供必要的服务和资源协调，既明确了工作任务和职责，也可以充分调动大家的积极性。项目经理通过听取例会或关键节点专题汇报，检查过程文档，查阅周报或则阶段总结掌握项目整体进度和质量，及时对偏差进行纠正，及时对风险进行预防管控。
以上两种方法不仅适用于对项目组内部人员的管理，也适用于对客户关键用户的管理。
另外，汇报的对象还包括项目团队向客户高层汇报，通常是在里程碑、阶段结束或重大问题必须向客户高层进行汇报。
4、有效地沟通
在成功的项目中很难衡量沟通起的作用，但是失败的项目无一例外都存在沟通问题。项目沟通管理是项目管理知识体系中的九大知识领域之一，PMI非常强调干系人的参与和管理干系人的期望。
在ERP项目中通常需要重点关注五个层面的沟通：顾问与关键用户、顾问与客户高层、顾问与研发、关键用户与最终用户、关键用户与客户中高层（包括项目经理、高层，尤其是业务部门的领导），针对不同对象应当制定不同的策略。例如：
1）顾问与关键用户
避免与关键用户直接发生冲突，尤其是对提出的各种需求和问题（复杂难实现的、无理根本无法实现的需求、暂时不知道如何解决的问题、虽合理但根本不想给予解决的问题），不要急于或者直接说这不能做那不能做，而要回答“需要分析，咨询专家等等”后再告诉客户软件不能解决；
2）顾问与客户高层
定期不定期向客户高层汇报，保证对方领导了解到项目的真实状况，通过汇报得到高层的支持。在经历的项目中，就曾有客户高层多次让客户方项目经理汇报项目执行情况，而客户项目经理以各种方式拖沓、隐瞒，此时如果我方需要得到客户的高层支持，就需要想方法与高层建立起沟通或面谈的机会，如果不方便正式沟通，可以创造偶遇的方式，比如在食堂、厕所等。当然最行之有效的是在项目期初就建约定好汇报的时间和节点，建立合法的沟通渠道。
3）顾问与研发
项目实施过程中，由于软件bug、新增需求、功能改进等需要寻求研发部门的支持。与研发沟通时，先提单详细描述问题所在，然后及时打电话通知当事人，必要时邮件抄送研发对口相关领导，勤跟踪勤催促，本着解决问题的原则态度一定要友好诚恳不要把研发逼得太急，问题解决了给对方发一封感谢信并抄送直属领导，在解决问题中建立良好私人关系；
4）关键用户与最终用户、关键用户与客户中高层
顾问必须主动关注、引导、教导关键用户和他的领导、最终用户之间的沟通是否畅通，很多不满或者投诉就是来自业务部门领导、最终用户和关键用户之间的问题产生的，这个也是往往被顾问容易忽视的。
沟通应坚持以下三原则：当事人双方、当事人与对方领导、当事人领导与对方领导，优先级依次降低。
通过创造良好的沟通氛围和环境来提高效率，良好的团队氛围和沟通环境能够大大提高项目实施效率，据统计如果团队中的人均效率提高1%或人均成本能够降低1%的话，那么，整个项目的效率可能会提高好几倍。
5、经验教训总结与分享
经验分享能够获得团队的认同，提升自己在团队中的影响力，在分享的过程中自己的观点能得到受众的反馈，从而有机会丰富、修正和升华自己的观点，这就是教学相长的含义，分享还能迫使分享者不断的学习新的知识，提高自己，一定要摒弃“教会徒弟，饿死师傅”的陈旧观念，抱残守缺。项目经理一定要带头开展此项工作，当你敞开胸怀伸开双手拥抱世界的时候你会发现会有意想不到的收获。项目经理在制定项目管理规则的时候可以把经验总结和分享写入到制度中去，列入项目成员绩效考核，用制度作为保证，这也是建设团队行之有效的方法。例如：
1）规定项目团队成员每周必须提炼至少一条经验或教训在周例会上与大家分享，无论对个人还是项目组的成长都是一笔财富，可以快速提高个人能力、团队效率，规避风险，有利于建立一个学习型的组织，有利于项目变革的推广；
2）项目或阶段结束时，要求项目组成员写项目总结，可以word、PPT方式，汇总后分发给所有项目组成员。 |
发表于 2016-5-11 16:00
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