CRM促进中小企业发展 五大策略应对实施问题

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CRM促进中小企业发展 五大策略应对实施问题 李强

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随着我国经济实力的大幅提升，企业之间的竞争由原来的生产竞争逐步转向市场和客户的竞争，企业管理的重心也随之从传统的物流、生产、财务等内部管理转向客户关系管理。那么如何不断改善客户关系，掌握更多的客户信息，提高客户的满意度和忠诚度呢?CRM为解决这些问题提供了思路，并正在成为企业经营策略的核心。

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一、客户关系管理的提出与发展

　　客户关系管理(Customer Relationship Management，简称CRM)于1997年由著名信息技术咨询顾问公司Gartner Group首先提出，该公司20上世纪60年代首先提出了著名的物资需求计划(Material Beseurce Planning，简称MRP)概念。在信息管理领域，CRaM是继MRP之后的又一重大创举。按照GartrierGroup的观点，CRM是经济与新技术发展的产物，新经济的发展带来的是产品竞争的激烈、产品生命周期的缩短、产品需求的多样化和客户需求的个性化，从而使企业产生了建立良好客户关系的需求；现代信息技术，特别是网络技术和数据库技术的发展，为企业实施客户关系管理创造了条件。按照Gartner Group的定义，CRM是一种以客户为中心的经营策略，它选择和管理最有价值客户以维持并发展与其一种长期的相互受益的关系，它以信息技术为手段，对业务功能进行重新设计，并对工作流程进行重组，它的战略目标是提升客户满意程度，增进企业长期赢利能力。

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CRM虽然仅仅是“电子商务”的一个子集，但是它把客户放在了核心位置，这符合“新经济”的“批量定制”的特点。通过实施CRM，要求企业更了解现存和潜在客户，要求企业能够及时地判断竞争对手的行为，要求企业通史追赶上日新月异的信息技术，尤其要求企业的内部管理能够适应这些变化。如果一个企业可以很好地吸收CRM理念，会看到在利润、客户忠诚度和客户满意度等多方面的提高，对未来整体性的“电子商务时代”的来临有更充分的准备。

　　今天，Intemet技术在企业的CRM中发挥着越来越大的作用。越来越多的企业开始把Web网点用于企业客户关系的管理，以及对客户请求更快速的响应。基于Intemet的CRM系统将深入社会生活的各个领域，使得CRM作为Intemet时代企业管理的新思想、新观念和新方法，在帮助企业改变管理方式和业务流程的同时，可使企业逐步实现由传统的企业模式到以电子商务为核心的转变。

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二、实施CRM对中小型企业的影响

　　中国中小企业群体大多是民营体制，市场化程度较高，面临更激烈的竞争环境，在大厂商和最终客户间处于相对弱势的地位。同时，中小企业发展的欲望更强，实施新的管理模式也更快。中小企业的资源不充分，主要表现在资金、技术、人才等许多方面。这使得中小企业缺乏品牌优势，难以进行大规模的市场投入，在客户选择时更为被动。同时中小企业缺乏的不仅是资源的数量，更是资源的质量；不仅是硬件，更是软件。引进具有先进的管理模式与有效方法，切实实现企业管理与业务运作的信息化和自动化，是解决这一障碍的必由之路。而CRM正是企业有效管理客户关系的解决方案。以此可以重新整合企业的客户资源，使原本“各自为战”的销售人员、市场推广人员、电话服务人员、售后维修人员等协调合作，成为“满意客户需求”这一中心要旨的强大团队。

　　CRM的焦点是改善与客户关系有关的商业流程(如销售、市场营销、客户服务与支持等)，并使之实现自动化，目的是缩减销售周期和销售成本，增加收入，寻找新的市场和渠道，以及提高客户的价值、满意度、赢利性和忠诚度。

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　三、中小型企业实施CRM过程中存在的问题

　　(一)管理观念问题

　　CRM系统首先是管理项目，而不是信息技术项目，信息技术只不过是实施这一管理项目的手段，不少企业尚未认识到这一点。企业在系统规划和实施时仅由技术主管负责，缺少高层领导和业务部门的积极参与。项目经理由技术部门的领导担任，高级管理人员未能亲自关心负责系统的规划和实施，由此带来的后果往往是系统不能真正符合实际需要，系统各部分之间协调性差，管理人员不愿使用。

　　(二)系统的实施问题

　　有的企业不让企业内部管理人员参与，采取将CRM系统完全外包给软件供应商或系统集成商，或者完全由企业内部的技术人员单独进行项目实施，这些做法都将给系统实施带来问题。软件供应商或系统集成商无法按照企业的实际需要进行CRM系统实施，企业内部的技术人员缺乏对软件的深入了解和项目实施的经验，对推动和控制整个项目的进展存在困难。

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(三)流程的重组问题

　　业务流程重组是CRM应用成功的前提。为适应CRM系统带来的改变，企业必须在组织架构和部门职责上作相应的调整，强调以流程为导向的组织模式重组，打破职能部门本位主义的思考方式，将流程中涉及到的下一部门视为顾客。在流程重组中，会涉及到部门职能的重新划分、岗位职责的调整、业务流程的改变、权力利益的重新分配等复杂因素，如果企业不能妥当地处理这些问题，将会给企业带来不稳定因素。

　　(四)存在急功近利的思想

　　良好的客户关系、稳定的客户资源是企业最重要的资源之一，不少企业为保证CRM解决方案能真正发挥作用，能够即时给企业带来巨大的效益，显然过于急功近利。评价CRM的实施效果不应忽视其带来的无形价值的提高，应该立足于企业的长期生存与发展。

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　　四、中小型企业实施CRM的策略

　　(一)统一认识，转变观念

　　实施CRM必须作到各部门管理人员和技术人员通力协作。CRM需要从了解客户需求人手，然后是合理规划，选择和培训人员，制定流程，最后才是选择软件和技术实施。管理观念的转变，还体现在CRM系统实施过程中对企业原有的管理思想的调整上。CRM系统带来的不仅仅是一套软件，更重要的是先进的管理思想。只有全面消化吸收了新的管理思想，并结合企业实际情况加以运用，才能充分发挥CRM系统带来的效益。因此，在实施过程中企业管理人员和业务人员转变管理思想是一个必不可少的过程。顺利转变管理思想，在某种意义上而言是CRM系统成功实施的最关键的因素。

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(二)认真组织，合理规划

　　CRM是实现利润最大化的有力工具，所以应该将其作为实现全面顾客信息管理的手段。CRM的实施将全面提升企业的顾客信息管理水平，优化原来的市场细分策略。为此，需要将CRM的实施与企业的中长期战略结合起来，需要设计适合于企业持续发展所需的CRM信息系统框架，分析研究CRM的实施能够为企业带来多大的改善，分析现有的流程和组织机构能否适应CRM系统并设计适应于公司发展的CRM业务流程和组织机构，预计各应用阶段的困难，理顺各种关系，确定较为详细的实施计划。

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三)调整组织结构，重组业务流程

　　一是要考虑在企业与客户有密切联系的主要部门——市场营销、销售和客户服务部，CRM系统将满足这些部门的需求，提高市场决策能力、加强统一的销售管理，提高客户决策能力，加强统一的销售管理，提高客户服务质量。要满足部门级的需求，CRM系统至少应该包含营销(自动化)管理、客户服务与支持等子系统，从而支持市场营销部门开展市场活动管理、跟踪和反馈、进行活动评价，同时得到对客户的构成、地理分布等信息，分析客户行为、对客户状态进行分类，支持销售部门提出销售任务、分配任务、评价和度量销售，并使客户服务部门及时得到系统提供的为客户服务的准确信息，保证服务中心一致对待客户案等。二是 CRM必须将企业的市场、销售和服务协同起来，建立市场、销售和服务之间的沟通渠道，解决企业在运作过程中遇到的实时传递信息和渠道优化的问题。三是流程应当从客户的角度来考虑，而不是技术的角度。在部署CRM的过程中，应将所有与客户相关的业务处理流程进行全面彻底的检查，抓住关键的无缺陷的环节，对存在缺陷或可能受影响的环节，进行认真的调整与完善。