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结合上述本次法规的主题思想，针对实施CRM后企业内部控制环境的变化，笔者认为企业在构筑内控环境时。其指导方针是不仅应关注基本的防错、除弊，而且要关注如何提高经营效率和效果，促进企业可持续发展。就总体而言，引入CRM前，内部控制主要是保证生产运营的效率和效果，如提高产能、加快生产等。在引入CRM后，内部控制主要是要正确及时理解市场需求，正确及时把市场客户信息传递到相关部门以及企业的供应商、销售商，及时调节生产，以保证客户的满意。进而创造新的市场需求。因而建立良好内部控制环境时应注意以下问题：

　　第一，需要企业高管的高度重视和有计划的推进。由于CRM导入的是企业经营理念转变的战略性计划，其导入必将会对企业传统的工作方式、部门架构、人员岗位、工作流程带来相应的变革和冲击；同时为配合CRM推广的各种业务规范、业务流程，必须有好的行政和规章管理制度加以配合，要保证各项制度顺利实施，都需要高层管理者予以大力支持。企业在导入CRM时，需要企业高管深入理解CRM的内在实质，注重CRM的根本宗旨——执行，以一种平常心对待CRM的运作。另外，在正确领悟并成功导入CRM后，结合本企业的实际能力，制订切合实际的阶段目标，以避免过度的压力，有计划、脚踏实地向CRM的更高阶段迈进，通过不断地改进而逐渐实现企业的更高目标。

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第二，由于CRM带来外向市场驱动型运营模式，因此，应把经营的重点从提高产能转换为适应市场。在企业高层决议中增加市场信息的分量。以更加重视销售和市场决策；加强销售部、市场部的资源配置，提高其在企业中的位置；同时也要明确其他部门如财务部、计划部、供应链管理部在市场决策中的地位，以约束市场部、销售部，使企业的市场决策不受市场部、销售部小集团利益的控制，更好地为企业长远目标而行动。

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第三，至于从被动适应到主动出击的CRM高级阶段，企业应把视线从市场的供给一方移向需求一方，从关注并比超竞争对手的所作所为，转向为买方提供价值的飞跃。通过跨越现有竞争边界看市场以及将不同市场的买方价值元素筛选与重新排序，重建市场和产业边界，引导客户。开启巨大的潜在需求，从而摆脱“红海”——已知市场空间的血腥竞争，开创“蓝海”——新的市场空间。通过增加和创造现有产业未提供的某些价值元素，并剔除和减少产业现有的某些价值元素，企业就有可能同时追求“差异化”和“成本领先”，即以较低的成本为买方提供价值上的突破。

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第四，由于营销模式发生变化和企业整体交易成本的降低，企业在设置内部机构时，应当结合当前的业务特点和内部控制要求设置机构，实行销售执行和决策分离原则，销售部作为销售环节的执行部门，客户服务部作为售后环节的执行部门，它们负责直接收集客户信息，由于两者收集方式的不同，故能使收集到的信息相互验证；另设立市场部作为销售环节的决策部门，其收集客户信息的渠道应与销售部、客户服务部有所差异，以保证对收集的客户、市场信息的正确理解，以利于提高企业的客户保持能力和“客户质量”。

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第五，对于CRM带来的流程变化而言，应认识到，尽管CRM方案是以IT技术为主导的，但它本身并不属于技术范畴，而是与企业管理、业务操作息息相关的经营管理理念。在流程变化中。信息化实现手段仅是实践该目标的一种方式。一般来讲，业务部门应为推广CRM的牵头部门，信息化部门只能作为辅助、技术把关部门。由于实施CRM项目必须依靠业务来驱动，因此强调业务部门主导，不能机械地为适应计算机软件而放弃企业有优势、有特点的流程处理，而应在具体业务中对CRM进行必要的配置修改与调整。

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对企业运作流程，强调CRM旨在以市场、客户为中心的基础上，进行全局、系统、长远战略统筹，通过CRM的实施开展企业管理创新，充分地把CRM的理念融合到企业经营方式和文化中。按CRM的要求从客户关系的角度对企业组织结构、业务流程进行优化，协助企业处理和优化商业流程，建立规范的公司治理结构和议事规则，根据业务的性质明确决策、执行、监督等方面的职责权限，形成科学有效的职责分工和制衡机制。

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第六，企业最终导入CRM，与其说是引入一套计算机系统，还不如说是更像为企业导入一种思想，因此，所有的风险最终都归结到人的思想转变上。另外，CRM带来的管理人员与具体操作人员身份界限的模糊要求所有员工提高其素质。因此，首先要所有员工端正认识，使他们明确CRM为企业和个人带来的利益，认识到CRM只是一种先进工具，是对他们执行具体业务时的决策支持系统。并非是凌驾于操作者之上的包治百病的仙丹妙药。

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其后，要加强员工的培训，使他们熟悉计算机技术和信息系统，能充分了解并掌握CRM的理念，知道如何管理CRM系统所构筑的业务流程，能结合IT技术与本领域专业知识来完成企业的经营活动，让员工们知道CRM将如何帮助企业更好地服务于客户。因此，要求在企业内营造一种与时俱进的文化氛围，加强人力资源培训和交流，鼓励员工学习新技术，掌握新方法，使企业上下做到真正意义上的“以客户为中心”的经营模式的转变。

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第七，制订及时、有效、准确地传递信息的制度，在CRM、ERP、SCM各信息系统内部统一各种数据代码以及新增代码的方法体系，并形成制度，使信息能更顺畅地在各部门之间交流；要求员工定期并及时更新有关数据，随时进行检查，确定消除累计误差的方法，避免信息的失真；定期对上述信息系统的传输效率进行检查，以避免延误。企业还应当把内部控制流程融入到各信息系统中。实现对业务和事项的自动控制，减少或消除人为操纵因素。

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第八，充分了解企业的核心竞争力，最大限度地以最快的速度获取知识、良好管理并利用知识，并以之培育核心竞争力。在长远战略规划中，制定出维持并提高核心竞争力的办法。在企业内形成共识，在预算上予以倾斜。制定出合理的业绩评价办法与绩效激励机制，提高掌握核心竞争力的关键员工的待遇，制定出关键员工离岗的限制性规定。为避免企业的失控，要制定关键岗位定期轮岗制度，在各企业中注重双人双岗——员工多种技能的培训，使每一岗位都有两人以上的熟练操作人员，以避免CRM运作中因人员问题对正常运行带来的冲击。