利用业务流程重组推动CRM项目进程

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利用业务流程重组推动CRM项目进程

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系统是死的，人是活的。这句话听起来好像比较有道理，但是企业如果想让信息化管理软件在企业中发挥效益，就要将这句话抛在脑后。对于CRM项目来说，流程与制度高于一切。其实，在企业发展的早期阶段，“系统是死的，人是活的”，这句话有很大的参考价值，因为此时需要员工发挥他们的能动性。但是当企业上了一定的规模，就要执行法治。此时就需要有严格的流程与制度的规范。为此笔者认为，企业可以结合BPR(业务流程重组)来推动CRM项目进程。

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一、将某个业务根据细节不同设置不同的流程。

　　有些项目管理员包括一些专家，在制定企业业务流程的时候喜欢“求同存异”。如对于一个订单管理流程，喜欢将预付订单、样品订单、返工订单、报价单等等放在一起。笔者是强烈反对这么操作的。因为将这些不同的操作方式放在同一个流程中，无法体现他们之间的差异。此时即使流程制度出来，但是用户看着这个流程也不知道怎么操作。有时候反而会对他们产生误导。

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在CRM项目实施过程中制度具体业务流程的时候，笔者建议要发现相同业务中的不同处理细节。如对于订单管理来说，要知道预付订单、样品订单、返工订单、新订单之间的处理流程是不同的;在CRM系统中的具体操作也是不同的;而且参与的人员也有比较大的差异。在制定流程的时候，要将这些差异在流程中体现出来。我们制定流程的目的，就是让任何人(包括新来的员工)都能够对照流程正确无误的将业务处理完成。在这个过程中只有流程的约束，而不需要员工发挥任何的灵动性。如果能够做到这一点，再加上一点执行力，那么CRM项目何愁不成功。

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二、将业务流程集成到CRM软件的工作流中。

　　在CRM项目中(包括任何信息化管理项目中)，遇到的最大阻碍就是用户的执行力不够。如果企业制定了比较完善的、细化的业务流程，但是如果用户不去执行，仍然按照个人的喜好在做事情的话，那么CRM项目很难成功。因为包括CRM软件在内的大部分信息化管理软件，都是基于固定的业务流程而设计的。如果业务流程不固定、执行不下去，那么CRM项目很可能以失败告终。

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在CRM项目推进的过程中，制定出详细的业务流程只是第一步。接下去就是要将制定的业务流程集成到CRM系统的工作流模块中。现在大部分的CRM软件都已经在软件内部集成了工作流模块。为此企业项目管理员可以将制定出来的流程在CRM系统的工作流模块中加以实现。如可以将预付订单、样品订单等处理流程等等在工作流中进行定义。如此的话，企业用户只需要根据系统中定义的业务流程一步步操作下去即可。如果前面一步没有操作完成，后面的工作都将无法进行。通过这种强制性的约束，可以让员工遵守这个流程的限制。

　　笔者在CRM项目培训过程中，会多次向用户强调这个流程的重要性。如在项目调研的时候，就会不厌其烦的向用户宣导业务流程在CRM软件中的主导作用。作为项目管理员，一定要深信业务流程对于CRM项目成功所起的作用。也许经过一两个项目之后，管理员会对此有更加深刻的认识。

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三、工作流程的各个步骤按其自然顺序进行。

　　在评价某个工作流程是否完善，主要有两个指标。一是看其清晰度，即让一个没有这方面业务背景的人来处理这个业务，能否根据这个流程来完成特定的业务。二是要看其是否自然，即中间的跨越度要越少越好。特别是在软件中设置流程时，更加需要注意，要确保工作流程的各个步骤都是按其自然顺序进行的。如果打破这个规则，在实际操作的时候有过多的跳跃，那么慢慢的就会丧失这个流程的强制性。

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如根据订单流程规定，销售人员在接受客户订单的时候需要先查看一下客户的信用额度。如果客户的信用额度不够的话，需要让客户先付款或者申请调整客户的信用额度。只有在信用额度够的情况下才能够接受客户的订单。而在制定工作流程的时候，如果允许销售员跳过这一个步骤，即不用审查客户的信用额度。那么大部分销售人员可能都会偷懒，在接受订单的时候不去审查客户的信用额度。这即减少了工作量，而且又可以跟客户打好关系。而将相关的风险全部转移给了企业。在系统流程设计中，这种跳跃要越少越好。如在系统流程设计中，要将客户信用额度审查设置为一个强制的步骤。销售人员只有审查过后才能够对订单进行后续的处理。销售人员不能够跳过这个步骤进行后续的工作。

　　总之，在CRM系统工作流模块中设计工作流程的时候，要注意工作流程的各个步骤按其自然顺序进行。对于某些关键的作业，还需要设置强制性。在业务流程的执行上，我们不不能够寄希望于员工会自动遵守。必要的强制措施还是必须的。在遵循自然原则的基础上，还需要注意尽可能的减少跳跃的发生。规定的步骤用户必须遵循，而不能够选择做与不做。一般来说，用户只是考虑该采取什么方式做，而不能够选择做还是不做。

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四、工作流应当超越部门的界限，以最安全、最还有效率的方式进行。　　

　　企业上CRM项目，有很大一个目的就是消除部门之间的沟通障碍。但是企业在制定业务流程的时候，这个部门的概念还是牢牢的锁在他们的脑壳中。在制定工作流程的时候，不是以业务为逻辑单位去考虑，而是以部门为单位。如在谈到流程的时候，往往是说“销售部门的工作流程”等等，即总是在工作流程前面加上一个部门作为定语。如此的话，某些跨越部门的流程就可能会被深深的分成两截。从而认为的造成多个部门之间的沟通障碍。笔者建议，企业以后在谈业务流程的时候，不要说“某某部门”的流程，而应该说“某某业务流程”。如“客户信用额度审查流程”。这个流程会设计到业务部门、财务部门、仓库部门等等多个部门。如果只是将其限制在部门内部，则各个部门可能都会针对这个业务设置不同的流程。此时就很难消除部门之间的隔阂。

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所以在制定工作流程的时候，还需要注意要超过部门的界限，让业务流程以最安全、最有效率的方式进行。具体的来说，如果制某个业务流程涉及到多个部门的话，那么这个工作流设计也应该跨越多个部门，即需要多个部门协同才能够完成这个工作流。而不是说根据部门将其分割成各自独立的部分。在实际工作中，有时候为了直观的需要，如果某个工作流设计到多个部门，那么可以利用不同的颜色来却分不同部门的工作。但是其实质上仍然是一个工作流，也不是多个业务流程。久而久之，部门之间的隔阂就会减少甚至消失，提高部门之间的协作。

　　从上的分析中可以看出，如果将BPR(业务流程重组)项目与CRM项目同时进行，让其相互辅助，那么无疑可以利用BPR项目来推定CRM项目的进程，提高CRM软件的成功率。企业如果在CRM项目推进中遇到麻烦，可以借助BPR来解决这个麻烦，保障CRM项目的最终成功。