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在学校信息科学试验室的帮助下，UPMC自行开发出了PACS，至今仍在使用。此后不久，UPMC与风险投资商合伙开办了Stentor（这家公司后来被飞利浦医疗公司收购），专门负责产品开发。

    商业化降低了长期支持和维护的风险。UPMC的企业中间件主管Duane Falk说: “我们发现，Stentor要真正获得长远成功，惟一的办法就是让它从UPMC脱离出来。”Falk还强调，有充足的人员资源（总共900名IT员工中就有250名开发人员）、深厚的开发文化（依赖卡内基·梅隆能力成熟度模型）以及内部实验室等有利因素会保障重大开发决策实施。

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影响决定的因素

    现在还出现了使自建和购买的界限日益模糊的其他模式。比如在SOA中，业务流程被分解成多个粗粒度的应用程序组件——像StrikeIron这些独立厂商开始对这些应用程序组件进行标准化，并单独提供，包括甲骨文、SAP和Siebel在内的各大企业软件开发商也在向基于组件的模式靠拢，不过这会不会导致为单个组件购买许可证仍是个未知数。

    DC-Stat的Thomas说: “我们正在向这样一种模式靠拢: 组件实现了商品化，最终我可以购买自己需要的某项服务。”

    但是企业IT根本无法完全逃避过去。

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 aini Computer System公司为大中型企业提供现场和异地外包服务。该公司的全球保险行业解决方案副总裁John Pierce说: “不能漠视旧有的环境，正是它日复一日地支撑着贵公司。”

    他说，首先要正确定义业务流程:“业务流程常常关注内部，而不是关注外部的客户。”

    Lutchen表示，现在IT环境中出现了收集数据以帮助决策的资产管理方法，这种情况越来越常见。“光有电子表格还不够，需要系统地收集这些数据。”

    这种做法有助于缓解企业的政治纷争，而企业政治势必是隐藏在任何决策背后的最棘手问题。摩托罗拉的Redshaw忠告，要尽量同情固执已见的利益相关者所处的境地，并且学会在不太重要的项目上有所妥协。他说: “有时存在一些犯不着大动干戈的争执。应当把精力放在真正能节省成本的方面。”

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选择合适的服务供应商

    IT经理该信任谁？

    这是IT经理在为企业的大规模转型制定路线图时，最难回答的一个问题。IT经理都知道: 一旦决策失误，数百万美元的投资就会付诸东流; 而且作为IT负责人，他很有可能因此而身败名裂。由于如今预算特别有限，向大型管理咨询公司寻求帮助的可能性在降低。如果IT经理在管理一个典型的大中型企业的IT部门，他很可能与一批服务供应商有过合作，它们曾大力投资于更高级的IT服务中。

    但它们到底能提供多大的战略价值？

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越来越多的IT经理逐渐信任了自己的服务供应商，把它们当成值得信赖的顾问。但不是所有服务供应商都能提供领先的战略思想。如何才能找到合适的服务供应商？

    第一步先在同行圈子中打听这家供应商以往的表现和近期的成功。接下来，IT经理需要运用下列标准来评估。

    ●  评估供应商在财务上有没有能力实现商业价值的主张。价值主张应当包括对预计成本节省、效率或业务收入改善进行的详细预测，而不仅仅是预测交易成本。弄清楚对方的白皮书是自己的团队写的还是委托第三方机构写的。要是白皮书质量平平，表明对方没有注意最近的技术趋势和潮流。

    ●  要求看一下以往供应商咨询工作的范例。咨询工作应当是完全客观、公正的。如果供应商能够从事部署工作，这就更好。

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●  优先考虑现有的供应商，因为它们的思想可能更具有战略性。因为已经熟悉企业情况的供应商会密切关注企业的需要，能够在业务流程、沟通或方法方面提供观点和见解。

    ●  评估潜在供应商对于企业政治纷争和企业文化方面的理解。

    最后，不要对服务供应商抱有先入之见。有些IT经理采取老一套的做法: 谁出的价最低，就会选谁作为自己的软件供应商，这是一个错误。这些IT经理一心想找到最低价，结果根本不会在意服务供应商具备了怎样的咨询能力。

    评估购买还是自建时，全面了解软件生命周期（通常是七到八年）内的总成本非常关键。专家表示，这一步很重要，因为软件成本的70%发生在部署后。如果认真分析一下生命周期内的总成本（对内部开发人员的日常维护进行合理评估），结果往往倾向于购买。

    一些工具能够帮助IT部门全面了解所有资产和需求，比如人员、技能、合规要求、预算、软硬件和技术架构等等。专家忠告，最稳妥的做法就是收集数据，然后将结果展示给业务部门的利益相关者，之后，让他们来做决定。