IT服务：管理、控制与流程

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第一章：IT和IT服务的发展方向

1.1 IT的发展历程和挑战

信息技术已经发展了四十多年，现在正在经历着又一轮新的剧烈转变时期——那些由技术、组织、社会和经济调整所产生的累积性影响联合起来，使得一个新的全球化的基于信息优势的商务模式正在形成，组织内部和组织之间正在发生深刻的变化，公司无论大小，都要学会新的商业游戏规则,IT的角色和影响也持续的发生着变化。

1.1.1 IT的发展历程

在IT几十年的发展历程中，伦敦商学院的迈克尔•艾尔教授将其归为四个阶段：数据处理阶段（60－70年代）、信息技术阶段（80年代）、信息管理阶段（90年代）和信息业务阶段（现在）。

发展阶段	数据处理阶段	信息技术阶段	信息管理阶段	信息业务阶段
技术层面	主机集中计算	分布式计算	网络计算	普适计算
业务层面	业务自动化	竞争优势	信息优势	新业务优势
信息系统层面	由应用推动	参与市场网络	IT基础设施管理	新业务开发
IS核心能力	技术的理解能力	业务的理解能力	适应性和变革能力	经营管理能力

 表 1-1 IS / IT发展各历程的特点

来源：“New IT in the New Economy”, Michael Earl, London Business School

上表从技术、业务、系统和核心能力四个方面解释了IT的发展历程。如今，IT正处于信息业务阶段，在这个阶段里，计算技术已经无处不在，并且与各种应用紧密结合在一起，提供着高效率的支持服务；从业务层面来看，IT的首要任务是不断开发新的业务内容，并以合理的成本，高效的方式提供该业务，帮助企业赢得业务上的优势；IT在组织内部肩负的职责也不再仅仅是信息系统的开发或技术的支持，而更多的是进行新业务、新IT服务的创新；由此可见，IT部门只掌握技术是远远不够的，在新的企业环境中，IT部门是重要的业务部门之一，企业的整体业务将以IT为基础，并借助IT对外提供服务，所以IT部门和系统必须具有相当的经营管理意识和能力，没有经营管理意识的IT部门注定是要落伍和被淘汰的。

1.1.2 IT的压力和挑战

分析IT面临的挑战的一种方法是分析来自IT的“供”和“求”两方面的变革压力。如下图 1 1所示：

图 1-1 IT面临的挑战
来源：“New IT in the New Economy”, Michael Earl, London Business School

1.1.3 国内IT发展存在的问题

从几十年的实践经验中，我们不难发现，国内企业信息化发展，尤其是信息化领先企业的IT发展存在不少问题：

欠缺长期、整体的IT规划

经过前些年的IT热之后，许多企业纷纷开始着手自身的信息化建设。但是由于没有科学的理念指导，缺乏长期、整体的IT建设统筹规划，使得企业信息系统项目盲目上马、分散建设、管理独立，造成严重的后果。

• 重建设；轻管理

根据相关机构的统计，一个IT系统的生命周期大约为5－7年，其中系统建设阶段平均仅为1年左右，而系统运营阶段则长达4－6年，是任何IT系统生命周期中的关键阶段。在此阶段中，IT部门的主要任务就是IT管理和维护，但是目前大部分国内企业在业务系统建设完成后的经营、管理经验不足，不能充分发挥已建成系统的运营效力，造成“重建设、轻管理”的现象。

• 重收益考量；轻风险与成本管理

由于企业信息化建设的高成本投入，国内许多企业衡量信息系统绩效的主要标准是经济收益。这本应是一个无可厚非的选择，但是过份追求IT收益，而没有重视IT风险控制和成本管理在企业信息化建设中的重要作用，造成信息系统的成本不可控，信息系统的风险难以控制。

• 重技术、工具；轻流程、知识

对于IT系统来说，它的建设和管理都有其固有的规律和显著特点。IT系统的建设在进行“资源消耗”的同时，更重要的是进行“知识转移”，即把企业的成熟管理经验和先进的管理流程融合到信息系统当中来。但是国内不少IT系统的建设和管理中都或多或少地存在“重技术轻流程”，“重工具轻知识”的问题，本末倒置，盲目地追求新技术新工具，忽视它们仅仅是为了达到目的的手段这一事实。

企业业务战略变化较大带来的困难

对于国内企业来说，身处中国这样一个新兴的巨大市场是令人艳羡的，但是随之而来的是巨大的市场风险和残酷的市场竞争。企业面对快速变化的市场环境、客户需求，唯一的对策是不断调整自身的经营和业务战略来适应它并营造竞争优势。作为企业业务战略的重要支持，IT战略当然也不能置身事外。企业战略能够直接影响组织的IT战略；组织的管理变革可能引发管理理念的巨大变化；竞争策略的改变会带来业务模式的转变；企业间的兼并和重组会带来IT基础设施的变动……如何及时高效的适应这些随时可能发生的变化是国内许多企业IT管理者疲于应付的一个难题。可见，如果IT管理如果没有很好的适应力，没有强大的变革承受力，它的生命周期就会大大缩短，造成投资的浪费，并且低下的业务变更响应能力会直接影响到组织变革的效果，甚至决定其成败。

1.2 IT的出路和前进方向

1.2.1 确定IT发展方向

解决问题首先要做的是明确IT发展的目标。IT组织在提供任何业务和服务之前首先要搞清楚以下几个问题的答案，只有对这些问题有了深刻明确的认识，IT组织才能调整自己的结构和行为方式，真正发挥其为业务和用户提供支持和服务的作用，成为业务的使能器：

• IT代表着谁的利益？
• IT组织的客户是谁？他们需要IT为他们做什么？
• IT组织为客户提供什么服务？核心业务又是什么？
• 谁应该为IT的发展负有责任？
• 对一个企业组织来说，IT的目标是什么？
• 如果目标是多样的，那么这些目标的重要程度是怎样的？
• 作为服务的回报，IT组织将获得哪些收益？

图 1-2 IT发展目标的确定

来源：PWC

图1－2描绘了一种确定IT发展目标的方法，图中所示的一系列IT发展目标包括IT与企业业务进行整合、控制IT风险、加快IT服务提供的速度、提高IT服务质量和降低IT成本等。这些目标相互联系，但又相互矛盾、相互制约，比如服务速度的提高必然会牺牲一定的质量，提高IT风险控制能力（如进行灾备）又一定会导致成本的上升。

IT部门在明确IT发展目标的时候，要从符合企业的利益相关者（包括股东、企业经营管理者、员工、客户等）的立场出发，根据企业的业务特征、经营理念、价值观和组织文化在各种目标之间进行权衡考量，从而决定IT的发展重点应该放在何处，各方面的目标水平应该如何制定，这项工作需要得到各方的支持，做大量的沟通工作。制定一个对各方均有利、得到各方接受的目标是企业信息化进程中第一步也是十分重要的一步。

1.2.2 建立新型IT组织

新的时代和新的市场改变了IT部门的运营环境，因此企业在明确IT发展战略之后，就下一步需要解决的就是结合自身战略和市场实际建立起一个高效的，符合时代特征的新型IT部门，它需要符合下列特征：

自我定位：新型IT部门定位为业务部门，是组织业务的构造者。在这个信息至上的时代，组织的业务流程很大程度上依赖于信息系统及其提供的服务。而IT部门作为信息资源的搜集、储存和发布者，将成为组织的核心部门之一，以服务者的角色与一般业务部门建立起战略合作伙伴关系。

思维方式：以前，IT秉承的是技术理念，强调技术和专业，认为可靠的业务系统和稳健的IT基础设施才是获得竞争优势的关键保证。而新型的IT组织将IT服务视为管理、艺术，认为IT应该在实践中学习，创新是首位的，将精力更多地放在改进技术基础设施、改进服务上，从而使IT能够及时适应和支持新兴业务。

服务对象：过去，IT部门关注组织内部，比如通过保证计算机系统的持续可用来提高员工的工作效率。而新型的IT部门视野更为广阔，它代表公司直接接触外部市场，面向组织外部提供服务，有时甚至构造了公司的对外虚拟面貌。

运营风格：由于基于IT的业务往往是外向的和直接面向顾客的，IT部门的管理和运营风格不能再是安守本分、循规蹈矩，业务需求要求IT部门和组织越来越多地表现出卓越的经营和管理意识，将IT部门当作企业来经营，不断进行业务创新。因此，新型IT部门的运营理念、工作方式、绩效考核和奖惩制度也将发生很大的变化。

组织文化：IT部门为了增强创新和管理能力，必然使人员构成发生显著变化，懂得管理和运营的复合型人才比例将大幅增加，造成从业人员的年轻化、教育和知识能力的高水平化，引发IT部门内部的组织文化的变化，IT组织的工作氛围和工作态度已经不再像先前的那样学术化和严谨化，而多了一些创新和活泼的氛围，在这样的组织内工作可以用“忙碌”、“愉快”、“刺激”、“快速”和“高效”来形容。

1.2.3 提高IT管控能力

很显然，要想让IT能够真正做到优化企业的业务运作，仅有先进的设备和技术是不够的。企业的IT部门还要设法使IT与业务实现最大限度的整合，努力实现IT的两个重大转变：一是从“以产品为中心”向“以客户和服务为中心”转变，二是从“以技术创新为主导”向“服务创新、管理创新和技术创新并重”转变。

为了实现这两个转变，企业的IT组织面临着一系列的任务：制定基于业务的IT战略规划；整合业务和IT服务；招聘、培养、管理IT员工；度量、考核IT组织的工作效率和绩效；利用IT进行技术和业务创新；有效控制IT的成本；展示IT的业务价值；设计、搭建企业的IT体系架构；控制IT项目的进度；对IT进行风险分析和管理控制；保障信息正确、完整、一致和安全。这些任务是艰巨的，所以许多企业都在寻求一个完善的IT业务解决方案。他们会可能会向IT服务和咨询业巨头购买解决方案，花费大量的时间和精力来实施这些方案，但是新方案实施之后呢？如何保证新方案的效率和效果？由谁来管理和运行新方案？组织需要进行哪些变革来适应新方案？……一系列接踵而来的问题和随之出现的复杂IT运营局面会使许多IT组织重新陷入困惑的境地。

可见，企业的IT管理已经成为一个人们一直在探讨的热门话题和难题。多年来，实际经验告诉我们， IT管理和其他管理活动有一样的追求——效果和效率，也就是做正确的事，并以正确的方式做事。而要做到这两条，企业有必要在开展信息化建设的同时加强对IT的管理和控制能力，建立起完善的IT服务管控体系。

第2章 管理背景知识：服务和流程

我们知道，建立IT管控体系是为了提高企业IT组织的服务能力和治理能力，两者都建立在企业流程的基础之上，目的在于提高IT对业务的支持和服务水平。可见，“流程”和“服务”是企业对IT进行管理控制过程中无法回避的两个重要概念。

“服务”和“流程”，这两个词语对许多人来说太“熟悉”了，以至于每当涉及到管理问题时，众人皆曰“服务”和“流程”。但是，究竟什么是服务？什么是流程？什么又是服务管理和流程管理？很多人并不十分清楚，因此在介绍IT管控体系之前，我们很有必要就这两个概念及其延伸知识进行一番说明，以期能够帮助读者对IT管理和控制有更好的理解。

2.1 服务与服务管理

2.1.1 服务与服务质量

关于“服务”（Service），服务管理大师格罗鲁斯(Christian GrÖnroos)将定义为：“服务是由一系列或多或少具有无形特性的活动所构成的一种过程，这种过程是在客户与员工、有形资源的互动关系中进行的，这些有形资源（有形产品或有形系统）是作为客户问题的解决方案而提供给客户的。”

服务与有形产品之间有许多差异，其最重要的特性包括：服务是由一系列活动所构成的过程；服务具有生产、传递和消费的同步性；客户或多或少地参与服务的生产过程。

服务质量不由服务管理者决定，它是建立在客户的需求和期望的基础上，服务质量是客户主观感知的服务质量。

客户体验到的服务质量通常包括两部分：技术质量(technical quality)或结果质量(outcome quality)，即客户得到了什么服务(what)；功能质量(functional quality)或流程质量(process quality)，即客户是如何得到服务的(how)。客户对技术或结果质量的衡量是比较客观的，因为客户实际得到的服务主要涉及的是服务提供的技术方面。而功能或流程质量一般不能用客观标准衡量，因为客户总是以自己的主观感受来评价服务质量。

通常我们认为真正的服务质量或称为客户满意度，即客户感知的服务质量仅取决于客户预期的服务质量(expectation)与他实际体验到的服务质量(perceived performance)之差。就是说，一旦客户体验到的服务质量超过他的预期，那么即使实际服务质量并不尽如人意，客户感知的服务质量也会达到一个较好的水平。反之，如果客户的预期不切实际，那么尽管客观的服务质量是好的，客户总的感知服务质量仍然较差。

2.1.2 服务管理及其重要性

企业追求的目标是利润最大化，即努力增加收入同时降低成本，手段之一是提高生产效率。效率是内部效率和外部效率的结合，前者与企业的运营方式、劳动力和资本等的生产率有关，而后者是客户对企业效率的感知。对传统的制造业来说，企业可以通过提高内部效率降低成本，而不影响到外部效率，因为客户对产品的消费是一种结果消费，客户感知的只是客观的有形产品。但在服务业中，情况就大为不同了。客户对服务的消费是一种过程消费，提高内部效率的行为可能影响到服务的外部效率，而对外部效率采取的措施也会对内部效率产生一定的作用。

服务管理是一种提高客户感知服务质量和促进企业发展的最重要方法，它的中心任务就是使组织保持与客户良好的长期关系，所以当今的服务管理其实也可以看成是一种客户关系管理。与制造业中的传统管理方法相比，服务管理的工作重心发生了本质性的变化：首先，从只关心内部效率转向同时关注内部效率和外部效率；其次，从对组织结构的关注转向对流程的关注。这两方面的重心转移决定了服务管理的6项基本原则（表 2-1）：

表 2-1服务管理原则

 

2.2 流程与流程管理

2.2.1 流程的定义

流程(process)，是一系列业务活动的组合，这一组合接受各种投入要素，包括：信息、资金、人员、技术、文档等，最后通过流程产生对客户有价值的结果，包括产品、服务或某种决策结果。在IT服务管理中，流程可以定义为一系列行为、活动、变更等，组织实施流程以满足某种目的或达到某个目标。

2.2.1.1 流程的参与者

流程的参与者包括企业内部各项业务活动的承担者；客户；供应商（包括产品、服务、资金的提供者）以及其他利益方（社会公众、中介机构、政府部门等）。每一个流程都有其相应的所有者、管理者和执行者，他们定义流程中的活动，控制管理流程的日常实施运行，检验流程的结果并对该结果负责。表 2-2列出了这些角色的具体职责。

表 2-2流程中的角色和职责(Roles & Responsibilities)

2.2.1.2 流程模型

“输入，处理，输出，然后对输出的结果进行衡量和检查，以期符合预定的目标”，这是流程的一般模型。通过定义活动的内容，必需的输入（Input）及希望得到的输出（Output），组织可以以更有效的方式工作；在流程执行过程中恰当评估并指导其活动，可以增加流程的效力；最后，通过制定符合业务目标的操作规范，可以为输出提供质量衡量标准。如果输出结果与设定的规范一致，流程是有效力的（Effective）；如果进行各项活动所投入资源较少，流程就是有效率的（Efficient）。

图 2-1流程的一般模型

2.2.2 流程管理

在传统职能管理的模式下，各部门有其自身的特殊利益，各部门间不是相互合作，而是各自为政。这样即使各部门的绩效都最优化了，加总起来，整个流程的效率还是极其低下的，难以满足客户需求和期望。而流程管理打破了各部门间的界限，将其整合成一个有机的业务流程，为共同的目标而努力，大大改善了企业的绩效。

图 2-2以流程为中心的管理

流程管理不仅是一种管理技术，更体现了现代管理的思想，其内涵至少包含以下方面：

1. 流程整合，流程中各活动按照优化顺序进行。将各个分散的活动整合起来，同时把各个活动的职责合在一起，委派给一个人或一个团队，进行统一管理。流程中的各活动可以按照优化顺序进行，不拘泥于固定的次序，以加快工作进度。

2. 组织的扁平化。整合业务流程后，不再需要大量管理人员把流程粘合在一起。管理层次减少了，管理人员也减少了。

3. 充分的信任与授权以及员工的自我管理。业务流程整合后，管理人员数量减少，实际操作人员有更大的决定权。因此，员工进行自我管理，要求雇用素质和受教育程度更高的员工。

4. 建立基于价值增值管理的绩效测定与考核体系。传统的分工模式下，计件或计时报酬的确可以提高生产效率，但从流程的角度来看，这不一定会使整个流程的绩效得到激励和改善。当工作人员负责的是一个流程中时，企业就能根据他们创造的价值来衡量他们的工作成绩，并支付报酬。

5. 管理者的角色变化。管理者从监工变成了教练，即管理者不再直接进行监督、控制和检查，而是为流程执行人员提供咨询，协助他们解决问题。

6. 充分利用数据。流程整合提供了可共享的数据库，让一份文件能同时供几个地方使用，使工作流程从人为的依次进行的限制中解放出来。专家系统和决策支持工具可以帮助普通的工作人员掌握专业知识并进行独立的决策。

同时，最重要的一点是流程及其输出是组织与顾客之间的真正接口，所以贯彻落实流程管理，对流程进行合理建模和分析，不仅能保证产品和服务质量，有效地提高客户满意度，还有利于构建良好的组织结构，改进组织的整体效率。

来源：科索路IT商学院

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