随着市场竞争的日益激烈，制造型企业生产管理的难度越来越大，客户的交货期要求越来越短，业务订单变更、紧急插单频繁，工厂不能及时做出有效反应，为了应对这些不稳定的因素，工厂管理流程变得复杂，从接单到出货的周期过长，经常性的停工待料造成交货期严重滞后，但与此同时呆滞物料的库存却不断增长。这一系列的矛盾在日常的生产中越来越突出。如何通过挖掘ERP系统深层次的潜力，加强制造过程中的供应链建设，消除供应链中一切不必要的活动，简化跨越供应链的流程，增加灵活性和为客户带来更多的价值，是摆在众多制造经理面前的难题。
本文将用一些实际的例子来处理这些问题，还讨论了四个有助于将精益供应链改进措施应用于生产运营的窍门。目标是帮助制造企业中的管理人员定义特定的措施，以构建精益供应链。
窍门1：解决效率和服务之间的矛盾
某油漆制造商在实施了ERP系统后，希望通过运用最新获得的运营可视性来实施精益供应链项目。在实现企业运营精益化前，需要先了解当前的运营和流程。在了解现有的情况后，可以知道应修改哪些流程，以及修改的程度，从而减少没有任何附加价值的工序。在这一系列的分析后，很明显，这家公司面临与其他大多数制造企业同样的问题。那就是，提高生产效率和提高客户需求响应度之间的矛盾。
生产部门倾向于通过大批量生产来实现效率最大化。这可提高原材料采购的效率，以及实现设备准备时间、生产人员和其他成本投资回报率的最大化。大批量生产是把单位生产成本最小化的一个好方法。单位成本降低听起来确实很吸引人，但这与销售部门的目标有冲突。
生产部门受益于生产率的提高，而销售部门将从满足客户需求中获益，这还可进一步提高销售额和佣金数额。如果生产部门致力于大批量生产，但却没有把它和客户需求紧密地系联在一起，那么，当客户需求发生变化或浮动时，企业将很难满足客户的新需求。由于现有产能都被调配用来完成大批量生产计划，客户要求的某个产品可能既不在库存中，也没有被列在短期生产计划之内。
另外，大批量生产还意味着，在实现任何销售额之前，成品库存将长期占用大量资本。在食品、饮料和其他流程型制造业中，由于原材料和成品在仓库中存放的时问过长，大批量生产还可导致产品变质。这家油漆制造商的做法显然是明智的——降低批量生产的规模。以后，生产部门不应再从单方面的角度制定批量规模和生产计划等决定，以避免过分强调生产效率的倾向。相反，他们应根据销售预测生产可满足一定时期内需求的产品。
这也就是说，每个产品的生产频率更高，同时批量规模更小。为了推进这些举措，企业需要引进其他的度量机制和关键绩效指标(KPIs)。这些机制和指标更全面，且基于客户服务水平和库存周转率，而非单纯以产量为基础。现在，有一些专门为把生产和销售预测有效结合在一起而设计的方法。销售和运营规划就是其中之一。通过在长期目标的指导下进行短期规划，以及把生产计划和销售预测紧密地结合在一起，将为客户提供他们需要的产品，同时还可改进客户服务质量，并提高响应速度。随着库存周转率的提高，库存水平会相应降低。商品在供应链中的流通速度越快，库存周转率就越高，库存在任何时间所占用的资金就越少。同时，原材料在供应链中的流通速度越快，商品过时或原材料过期的可能性就越小。
窍门2：将系统推广到供应商
当解决了把生产计划和需求紧密结合这个基本问题后，阻碍供应链效率提高的最大障碍就是内部和外部调度流程的脱节。大型原始设备制造商(OEMs)的供应商对此十分了解。他们知道，这些制造商都在努力消除这个瓶颈，并积极主动地与其供应商合作，以提高响应速度。在这个过程中，科技将扮演一个十分重要的角色。以上面提到的油漆和涂料制造商为例，他们面临的主要问题之一是包装。这家制造商把涂料包装罐的生产外包给一个供应商。
这就意味着，该供应商无法最后确定其生产计划，除非他们明确知道涂料制造商的灌装量。实际上，包装罐的生产比产品生产本身更耗时。虽然，与产品生产相比，包装罐的生产成本较低，但是其供应日程却是生产计划中最关键和难以处理的一个环节。针对这个问题，解决方法之一就是建立一个供应商门户系统，这样包装罐供应商和其他供应商可查看生产计划，并相应地制定他们自己的计划。在与供应链合作伙伴的沟通过程中，这可省略大量的人工和管理工作，并可消除所有的人工干扰和管理延迟。这种类型的门户系统还可用于更远期的生产规划，这样供应商既可更高效地管理库存，还可根据预计需求进行产能规划。 |
发表于 2016-2-14 11:28
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